2025’te Sürdürülebilir Finansman: Artan Maliyet Baskısına Karşı Çözüm Stratejileri

Giriş

2025 yılına girerken özel sağlık sektörü yöneticileri, artan maliyet baskısı altında sürdürülebilir finansman arayışındalar. Küresel enflasyonist ortam ve pandemi sonrasındaki talep artışı, sağlık hizmetlerinde maliyet artışını hızlandırdı. Her sağlık sistemi, maliyetlerin yükselişi ve kalite baskısı ile mücadele ediyor. OECD ve Dünya Bankası verileri, küresel sağlık harcamalarının 2020’lerde GSYİH’nin %10’unu aştığını gösteriyor. Türkiye’de de enflasyon ve kur dalgalanmaları, özel hastanelerin kâr marjlarını baskılıyor. Bu blog yazısında, 2025’te sürdürülebilir finansman için çözüm stratejileri analitik ve kanıta dayalı bir yaklaşımla ele alınacaktır. Sağlık harcamaları, maliyet yönetimi ve sürdürülebilirlik kavramları etrafında, küresel trendlerden Türkiye özelindeki sorunlara, somut vaka analizlerinden (Acıbadem ve Mayo Clinic) yol haritası önerilerine kadar kapsamlı bir inceleme sunulacaktır. Bu sayede özel sağlık kurumlarının finansal dirençlilik kazanmasına yardımcı olacak stratejiler belirlenebilecektir.

2025’e Girerken Küresel Trendler

Küresel sağlık sektörü, 2025’e girerken benzeri görülmemiş bir maliyet artışı ve dönüşüm süreci yaşamaktadır. Dünya genelinde sağlık harcamaları artış oranları son yıllarda hız kazandı. Örneğin, 2021 yılında küresel sağlık harcaması 9,8 trilyon ABD dolarına ulaşıp küresel ekonominin %10,3’ünü oluşturmuştur. 2023 ve 2024 yıllarında dünya genelinde medikal enflasyon çift haneli seviyelere çıktı ve 2025 için ortalama %10,4’lük bir maliyet artışı öngörülmektedir. Bu, son on yılın en yüksek trendlerinden biridir. PwC’nin Sağlık Enstitüsü raporu da ABD özelinde 2025’te sağlık maliyet trendinin %8 ile son 13 yılın zirvesine ulaşacağını, bunun başlıca sebebinin enflasyon baskısı olduğunu vurgulamaktadır.

Enflasyonun etkisi sadece gelişmekte olan ülkelere özgü değildir; yüksek gelirli ülkelerde dahi sağlık hizmeti sağlayıcıları yükselen girdi maliyetleri ve ücret artışları nedeniyle kâr marjlarının daraldığını rapor etmektedir. Pandemi sonrası dönemde ertelenmiş bakım taleplerinin devreye girmesiyle hizmet kullanımının artması da maliyetleri yukarı çeken bir diğer faktördür. Örneğin, 2023’te birçok ülkede sağlık hizmeti kullanımı beklenenden yüksek gerçekleşerek bütçeleri zorladı.

Buna karşın, küresel düzeyde mali sürdürülebilirlik için çeşitli stratejiler gündeme gelmektedir. Sermaye maliyeti (cost of capital) de 2022-2024 döneminde küresel faiz oranlarındaki artışla yükselmiştir. Sağlık yatırımları için borçlanma maliyeti arttığından, yeni hastane projeleri ve teknoloji yatırımları eskisine kıyasla daha pahalı hale gelmiştir. Örneğin ABD’de 10 yıllık borçlanma faizleri pandemi öncesine göre iki katına çıkarken, Türkiye gibi risk priminin yüksek olduğu pazarlarda özel hastaneler %30’lara varan faizlerle karşılaşmıştır. Bu durum, finansmanın planlanmasında temkinli olmayı ve alternatif kaynak arayışını zorunlu kılmaktadır.

Özetle, 2025’e girerken küresel trendler sağlık sektöründe maliyet artışının hızlı, enflasyonun yaygın ve sermaye maliyetinin yüksek olduğunu göstermektedir. Dünya çapında sağlık liderleri, bu baskılara yanıt olarak verimlilik artırıcı önlemler ve inovasyon yatırımlarıyla çözüm arayışındadır. Deloitte’un 2024 küresel sağlık sektörü görünüm raporu, artan maliyetlere yanıt olarak paydaşların değere dayalı bakım modelleri, işgücü uyarlamaları ve dijital teknolojilere yöneldiğini belirtir. Bu eğilimler, Türkiye’deki özel sağlık kurumları için de önemli dersler barındırmaktadır.

Türkiye’de Özel Sağlık Kurumlarında Maliyet Baskıları

Türkiye’de özel sağlık sektörü, son yıllarda yüksek enflasyon ve kur dalgalanmalarının etkisiyle ciddi maliyet baskıları yaşamaktadır. 2024 yılında tüketici enflasyonunun yeniden yükselişe geçmesi ve Türk Lirası’nın değer kaybı, hastanelerin gider kalemlerini doğrudan etkiledi. Örneğin, kamu sağlık sigortası kapsamında devletin karşıladığı hasta başı hastane maliyeti, 2023’te ortalama 341,5 TL iken 2024 Ekim ayı sonunda 593,6 TL’ye yükselerek bir yılda yaklaşık %74 artış gösterdi; aylık bazda ise Ekim 2024’te 709,5 TL seviyesine ulaştı. İlaç ve tıbbi malzeme fiyatları da aynı dönemde %48 civarında arttı. Bu yüksek enflasyon ortamı, özel hastanelerin maliyetlerini benzer şekilde yukarı çekmiştir.

En önemli maliyet baskı unsurlarını şöyle özetleyebiliriz:

• Döviz Kuru ve Ekipman Maliyetleri: Tıbbi cihazlar, teknolojik ekipman ve bazı ilaçlar ithal edildiğinden, TL’nin değer kaybı bu girdilerin maliyetini katladı. 2023-2024’te TL’deki hızlı değer kaybı, özellikle kur dalgalanmasına karşı hedge (Hedge, finansal piyasalardaki belirsizlikleri azaltmak veya risklere karşı korunmak amacıyla kullanılan bir strateji) imkânı olmayan orta ölçekli hastaneleri zor durumda bıraktı. Acıbadem Sağlık Grubu Başkanı Mehmet Ali Aydınlar, Türkiye’de yaşanan hiper enflasyon ve kur devalüasyonu karşısında grubun stratejisini “gelirlerin yarısını döviz bazlı yapıya kavuşturmak” şeklinde özetliyor – Acıbadem’in Türkiye’deki hastane gelirlerinin %20-25’i doğrudan yabancı hasta ödemelerinden (USD/Euro) gelirken, yurt dışındaki yatırımlarından elde ettiği gelirlerle toplamda %50 döviz girdisine ulaşarak TL’deki erimeye karşı tampon oluşturmuştur.
• Enerji ve Girdi Maliyetleri: Hastaneler 7/24 faaliyet gösteren enerji yoğun kurumlardır. Elektrik, ısıtma/soğutma ve jeneratör yakıt giderleri 2022’den itibaren küresel enerji fiyatlarındaki artışla ciddi biçimde yükseldi. Türkiye’de elektrik ve doğal gaz birim fiyatları 2021’e kıyasla 2024’te katbekat artmış durumdadır. Enerji maliyetleri toplam hastane işletme giderlerinin önemli bir yüzdesini oluşturur. Örneğin, eski ve otomasyonsuz hastane binalarında enerji verimliliği iyileştirmeleri yapılmadığı takdirde, mevcut aydınlatma ve ısıtma sistemlerinin verimsizliği nedeniyle %60-70’e varan ek maliyetler söz konusu olabilmektedir. Dolayısıyla enerji verimliliği sağlanmadığında bu kalem, finansal sürdürülebilirlik önünde engel teşkil ediyor.
• İşgücü Maliyeti ve Beyin Göçü: Nitelikli sağlık personelinin ücretlerinde son yıllarda önemli artışlar yaşandı. 2022 ve 2023’te yüksek enflasyonu telafi etmek için asgari ücret ve kamu hekim maaşlarına yapılan zamlar, özel sektörde de ücret beklentilerini yükseltti. TÜİK verilerine göre 2024’ün son çeyreğinde Türkiye genelinde saatlik işgücü maliyeti yıllık %75,6 arttı. Özel hastaneler, deneyimli hekim ve hemşireleri elde tutmak için maaşlarını yükseltmek zorunda kalırken, bir yandan da yurtdışına artan beyin göçüyle kadro kayıpları yaşıyor. Mayo Clinic gibi küresel sağlık kurumları personel stratejilerini revize edip 2023’te sözleşmeli personel giderlerini 160 milyon dolar azaltıp yerine kadrolu personel alarak maliyet etkinliği sağlarken, Türkiye’deki hastaneler de benzer şekilde insan kaynağı planlamasını optimize etme ihtiyacı hissediyor. Aşırı mesailere ve taşeron işçiliğe bağımlılığı azaltarak, çekirdek kadroları güçlendirmek hem bakım kalitesini koruyacak hem de beklenmedik giderleri engelleyecektir.
• SGK Geri Ödeme ve Fiyatlandırma Baskısı: Özel hastanelerin gelirlerinin önemli bir kısmı Sosyal Güvenlik Kurumu (SGK) anlaşmalarıyla kamu tarafından ödenen tedavilere dayanır. Ancak SGK’nın Sağlık Uygulama Tebliği (SUT) fiyatları enflasyon karşısında güncellemede geciktiğinde, hizmet maliyeti ile geri ödeme arasındaki makas açılıyor. Son yıllarda SGK fiyat artışları düzensiz ve yetersiz kaldığı için özel hastaneler artan maliyetlerini hastadan alınan fark ücretlerine yansıtmaya çalışıyor. Ne var ki mevzuat gereği özel hastanelerin alabileceği fark ücreti %200 ile sınırlı olduğundan, belli bir noktada maliyet artışını hastaya yansıtma imkânı da tükeniyor. Bu durum, kâr marjlarını hızla daraltarak finansal dengeyi bozuyor. Nitekim geçmişte aşırı rekabet ve sınırlı fiyatlama gücü sonucu birçok özel hastane iflas etme noktasına gelmiş, sektörde konsolidasyonlar yaşanmıştır. Günümüzde de enflasyon nedeniyle aynı risk gündemdedir.

Bu şartlar altında, Türkiye’de özel hastaneler finansal sürdürülebilirliklerini sağlamakta zorlanmaktadır. Bir sektör analizinde vurgulandığı gibi, “özel hastaneler, artan maliyetler ve azalan kârlılık oranları nedeniyle finansal sürdürülebilirliklerini sağlamakta zorlanıyor”. OHSAD Başkanı Dr. Reşat Bahat da yüksek faiz, öngörülemez enflasyon ve belirsiz SUT fiyat artışları gibi nedenlerle hastanelerin nakit akışı çevirmekte zorlandığını belirtmiştir. Bu ekonomik belirsizlik ortamında, özel sağlık işletmeleri maliyet kontrolünü sağlamak ve yeni finansman kaynakları bulmak için geleneksel iş modelinin ötesine geçmek durumundadır.

Sürdürülebilir Finansman Yaklaşımları

Maliyet baskılarının yoğunlaştığı bu dönemde, özel sağlık kurumları için sürdürülebilir finansman yaklaşımları büyük önem taşımaktadır. Amaç, bir yandan maliyetleri kontrol altına alıp verimliliği artırırken, diğer yandan gelir kaynaklarını çeşitlendirerek finansal dengeyi sağlamaktır. Aşağıda, 2025 ve sonrasında özel hastanelerin benimseyebileceği başlıca stratejik yaklaşımlar sunulmuştur:

Gelir Çeşitliliği

Gelir çeşitlendirmesi, tek bir ödeme kanalına veya hasta segmentine bağımlılığı azaltarak finansal dayanıklılığı artırır. Özellikle Türkiye’de SGK ödemelerine bağımlı çalışan hastaneler için alternatif gelir akışları yaratmak kritik hale gelmiştir:

• Sağlık Turizmi: Yabancı hastalara yönelik hizmetler, döviz bazlı gelir sağladığı için hem kur riskine karşı koruma sunar hem de kârlı bir büyüme alanıdır. Türkiye, son yıllarda sağlık turizminde atağa geçmiştir. 2024 yılında Türkiye’ye tedavi için gelen yabancı hasta sayısı 1,5 milyonu aşmış ve yaklaşık 3 milyar dolar gelir elde edilmiştir. 2025 hedefi ise 2 milyon sağlık turisti ve 12 milyar dolar gelir olarak açıklanmıştır. Küresel sağlık turizmi pazarının 2023’te 100 milyar dolar düzeyinde olduğu ve 2028’de 127 milyar dolara çıkacağı öngörüldüğünde, Türkiye’nin bu pastadan alacağı payı artırma stratejisi sektör için büyük fırsattır. Sağlık turizmi gelirleri, özellikle büyük hastane grupları için önemli bir sürdürülebilir finansman ayağı olabilir. Hastaneler, uluslararası pazarlama, anlaşmalı turizm acenteleri ve çok dilli hasta koordinasyon ekipleri kurarak yabancı hasta trafiğini çekmeyi hedeflemelidir. Örnek: Acıbadem Sağlık Grubu Balkanlar ve Orta Doğu’da marka bilinirliğini artırıp İstanbul’daki merkezlerine yabancı hasta çekerek gelirlerinin %20’sinden fazlasını sağlık turizminden elde etmektedir. Bu strateji, lokal ekonomik dalgalanmalara karşı kurumu korunaklı hale getirir.
• Tele-Sağlık Hizmetleri: Dijital kanallar üzerinden verilen sağlık hizmetleri (tele-konsültasyon, online kontrol, uzaktan izleme vb.), pandemiyle birlikte hızla yayıldı. Tele-sağlık, coğrafi sınırları ortadan kaldırarak hastanelere farklı bölge ve ülkelerden hasta kazanma imkânı sunuyor. Ayrıca mevcut hastalar için de ek bir gelir kalemi oluşturabiliyor. Örneğin, ileri tetkik gerektirmeyen kontrollere telekonferans ile devam edilmesi hem hasta memnuniyetini artırır hem de bu hizmetlerden ek ücret elde edilebilir. ABD’de 2023’te sağlık sağlayıcılarının %80’inin tele-sağlık hizmetlerini entegre ettiği ve bunun uzun vadede milyarlarca dolarlık tasarruf ve gelir artışı potansiyeli taşıdığı belirtilmektedir. Türkiye’de 2022’de yasal zemini oluşturulan uzaktan sağlık hizmetleri, özel hastaneler için yeni bir iş kolu haline geliyor. Özellikle büyükşehirlerde yatak kapasitesi dolu hastaneler, altyapı yatırımı yapmadan tele-tıp ile daha fazla hastaya erişebilir. Bu, aynı zamanda operasyonel maliyeti de düşürecektir.
• Tamamlayıcı ve Özel Sağlık Sigortaları: Doğrudan cepten ödeme gücü sınırlı olan geniş bir orta sınıf kesim, tamamlayıcı sağlık sigortası (TSS) ürünleri sayesinde özel hastanelere yönelebilmektedir. TSS, SGK’lı hastaların özel hastanelerdeki fark ücretlerini karşılayan ve giderek popülerleşen bir üründür. Son dört yılda Türkiye’de tamamlayıcı sağlık sigortalı kişi sayısı 2020’de 1,6 milyondan 2024 sonunda 5,2 milyona çıktı. Sadece 2024 yılında TSS poliçe sayısı %28 artarak 6,3 milyona ulaştı. Bu trend, özel hastanelerin sigortacılarla daha entegre çalışmasını ve sigorta şirketleriyle sonuç odaklı anlaşmalar yapmasını teşvik etmektedir. Özel hastaneler, sigorta şirketleri ile paket anlaşmalar yaparak belirli tedavileri sabit fiyat üzerinden sunabilir, böylece hem sigortalı hasta hacmini hem de öngörülebilir gelir akışını artırabilir. Ayrıca, kurumsal şirketlerle anlaşmalar yaparak çalışanlarına özel sağlık planları sunmaları da bir diğer gelir kanalıdır. Örneğin, bazı hastane grupları büyük holdinglerle anlaşarak onların çalışanlarına yıllık check-up, hızlı randevu gibi ayrıcalıklar içeren özel paketler satmaktadır. Bu tip B2B anlaşmalar, hastanelere sabit ve peşin gelir sağlayarak nakit akışını rahatlatır.

Gelir çeşitlemesi sayesinde, özel sağlık kurumları sadece tek bir modele bağımlı kalmayıp farklı segmentlerden gelir elde edebilir. Bu da ekonomik dalgalanmalara karşı dayanıklılığı artırır ve sürdürülebilir finansman hedefine katkı sunar.

Dijital Dönüşüm & Yapay Zekâ

Dijital teknolojiler ve yapay zekâ uygulamaları, sağlık sektöründe maliyetleri düşürme ve verimliliği artırma potansiyeliyle ön plana çıkıyor. Dijital dönüşüm, idari süreçlerden klinik kararlara kadar geniş bir yelpazede sürdürülebilir finansmana katkı sağlar:

• RPA (Robotik Süreç Otomasyonu): Özellikle faturalandırma, randevu planlama, stok yönetimi gibi tekrarlayan idari işlemlerin otomasyonu, iş gücü maliyetlerini önemli ölçüde azaltabilir. Yapılan araştırmalar, sağlık kurumlarında RPA uygulamalarının operasyonel maliyetlerde %20-35’e varan yıllık verimlilik artışı sağlayabileceğini göstermektedir. Örneğin, büyük bir hastane grubunda hasta kabul ve fatura oluşturma süreçlerine RPA yazılımları entegre edilerek insan hatalarından kaynaklanan gelir kayıpları minimize edilebilir ve personel daha katma değerli işlere yönlendirilebilir. RPA aynı zamanda talep tahmini için de kullanılabilir; geçmiş verileri analiz ederek önümüzdeki dönemde ne kadar tıbbi malzeme veya ilaç gerekebileceğini öngörüp, stok optimizasyonu yapabilir. Böylece elde fazla malzeme tutma ya da acil tedarik maliyetleri azalır.
• Klinik Karar Destek Sistemleri & Yapay Zekâ: Yapay zekâ, tanı ve tedavi süreçlerinde hem hız kazandırır hem de gereksiz maliyetleri engeller. Örneğin, AI tabanlı triyaj uygulamaları, acil serviste hastaların şikâyetlerine göre önceliklendirilmesini sağlayarak ciddi vakaların hızlı müdahalesine, daha hafif vakaların ise gereksiz tetkiklere maruz kalmadan yönetilmesine olanak tanır. Benzer şekilde görüntüleme analizinde yapay zekâ kullanımı, radyologların iş yükünü azaltıp sonuç doğruluğunu yükselterek tekrarlı test ihtiyacını düşürür. Deloitte raporuna göre, COVID-19 sonrası dönemde sağlık sistemleri AI ve diğer teknolojileri maliyet azaltma ve erişimi iyileştirme amacıyla hızla benimsiyor; yapay zekâ idari işlevleri ve bakım sunumunu optimize ederek daha gelişmiş hasta deneyimi ve daha yüksek klinisyen memnuniyeti sağlama potansiyeli taşıyor. Bu da dolaylı olarak verimlilik artışı demektir. Örneğin, bir yapay zekâ destekli klinik karar sistemi, hekimlere belirli bir hasta profili için en uygun tedavi protokollerini hatırlatıp rehberlik ederek gereksiz veya etkisiz tedavi maliyetlerinin önüne geçebilir.
• Veri Analitiği ile Maliyet Yönetimi: Hastaneler büyük miktarda veriye sahiptir (hasta kayıtları, mali veriler, envanter vb.). İleri veri analitiği araçları kullanılarak maliyetlerin nerede yoğunlaştığı, hangi bölümlerin zarar ettiği, hangi işlemlerin kârlı olduğu tespit edilebilir. Örnek: Bir hastanenin ameliyathane kullanım oranı analiz edilerek, boş zaman dilimleri saptanıp dışarıdan hekimlerin kullanımına açılabilir ya da elektif vakalar optimize edilerek ameliyathane verimliliği artırılabilir. Yine, hastane içinde faaliyet tabanlı maliyetleme (activity-based costing) yöntemi dijital olarak uygulanarak her bir hizmetin gerçek maliyeti hesaplanabilir ve fiyatlandırma bu doğrultuda güncellenebilir. Bu sayede kârsız hizmetler tespit edilip ya sübvanse edilir ya da verimsizlikleri giderilir.
• Dijital Hasta Deneyimi ve Sadakat: Dijital dönüşüm sadece maliyet kısmak için değil, aynı zamanda gelir artırmak için de önemlidir. Hastalar için geliştirilen mobil uygulamalar, online sonuç görüntüleme, hızlı randevu alma, sanal doktor görüşmesi gibi imkanlar hasta memnuniyetini ve bağlılığını artırır. Memnun hasta, sağlık hizmetini düzenli alır ve hastaneyi tavsiye eder; bu da dolaylı olarak finansal performansa olumlu yansır. Ayrıca dijital pazarlama ile doğru kitleye yönelik tanıtımlar yapılarak hastane markası güçlendirilir.

Kısacası, dijital teknolojilere yapılacak stratejik yatırımlar, kısa vadede ilk bakışta maliyet gibi görülse de orta ve uzun vadede ciddi tasarruflar ve gelir artışları getirecektir. Burada önemli olan, teknoloji yatırımının somut bir iş hedefiyle örtüşmesidir (örn. faturalamada %X hata azaltma, personel zamanının %Y’sini idari işlerden klinik işlere kaydırma gibi). Dünya Ekonomik Forumu, dijital teknolojilerin sağlıkta verimlilik için artık bir zorunluluk olduğuna dikkat çekiyor. Türk sağlık sektörü de bu dönüşüme uyum sağlayarak mali sürdürülebilirlik yolunda önemli kazanımlar elde edebilir.

Değer Temelli Sağlık (VBHC)

Değer temelli sağlık hizmeti (Value-Based Health Care, VBHC), sağlık hizmetlerinin ücretlendirilmesinde ve organizasyonunda sonuç odaklı bir paradigma değişimini ifade eder. Michael Porter ve Elizabeth Teisberg’in ortaya koyduğu bu modelde amaç, “sağlık hizmetinden elde edilen sonuç / maliyet” dengesini maksimize etmektir. Yani hastanın sağlığına gerçek katkı sağlayan uygulamaların ödüllendirilmesi, gereksiz işlemlerin ise önlenmesidir. Bu yaklaşım, uzun vadede hem hasta memnuniyetini hem de mali sürdürülebilirliği artırır.

Değer temelli modele geçiş için bazı adımlar ve alt yaklaşımlar şöyle özetlenebilir:

• Paket Fiyatlama (Bundled Payments): Belirli bir tedavi ya da operasyon için hastane, doktor, ilaç, fizik tedavi gibi tüm bileşenleri kapsayan tek bir paket fiyat belirlenmesi, hem sağlayıcıları iş birliğine teşvik eder hem de maliyet aşımını engeller. Örneğin, diz protezi ameliyatı için cerrahi, protez malzemesi, 5 günlük yatan hasta bakımı ve 1 ay rehabilitasyon dahil tek bir paket fiyat sunulabilir. Eğer komplikasyon olmaz ve maliyet iyi yönetilirse kurum bu fiyattan kâr edebilir; komplikasyon olasılığını düşürmek için de kaliteyi artırmaya motive olur. ABD ve Avrupa’da bundled payment uygulamaları bazı ortopedik ve kardiyolojik prosedürlerde başarılı sonuçlar verdi; maliyetleri %10-20 düşürürken hasta sonuçlarını iyileştirdiği raporlandı. Türkiye’de de SGK, bazı komplikasyonsuz doğum veya cerrahi işlemler için paket fiyat uygulamasını gündeme almıştır. Özel sigortalarla veya kurum anlaşmalarıyla paket fiyat uygulamasına geçmek, fatura belirsizliğini azaltıp öngörülebilir gelir sağlar.
• Sonuç Odaklı Sözleşmeler: Özellikle ilaç ve cihaz firmalarıyla veya sigorta şirketleriyle yapılacak sözleşmelerde, tedavi sonucuna göre ödeme yaklaşımı benimsenebilir. Örneğin, çok pahalı bir onkoloji ilacı için üretici firma ile “hasta 1 yıl sonunda hedeflenen iyileşmeyi göstermezse ücretin %50’si iade” şeklinde bir anlaşma yapmak mümkün olabilmektedir. Dünyada bazı ilaçlar için böyle risk paylaşımı anlaşmaları yapılmaya başlandı. Benzer şekilde özel sağlık sigortaları ile hastaneler arasında, belirli bir kronik hastalık yönetiminde hastaların hastanede kalış gününü azaltma, tekrar yatışı önleme gibi kalite metriği tutturulursa prim ödemesi artışı sağlama gibi modeller konuşulmaktadır. Bu tür sözleşmeler, hastaneleri sadece hizmet sayısını artırmaya değil, hizmetin sonucunu iyileştirmeye yönlendirir ki bu da verimsiz harcamaları azaltır.
• Klinik Yolu ve Standartları İyileştirme: Değer odaklı bakım, her hasta için en uygun ve gerekli hizmetin verilmesini, gereksiz test ve müdahalelerin yapılmamasını gerektirir. Bunun için hastaneler, kanıta dayalı klinik rehberleri sıkı şekilde uygulamalı, her bir hastalık için bakım yolu (care pathway) tanımlamalıdır. Örneğin, normal riskli bir doğumda hangi durumlarda sezaryene başvurulacağı net protokollerle belirlenirse, gereksiz sezaryen oranı düşer ve hem klinik sonuçlar hem maliyetler iyileşir. Kalite ölçütleri düzenli izlenerek (ör. hastane infeksiyon oranı, 30 gün içinde tekrar yatış oranı, hasta memnuniyeti skorları) hem bakım kalitesi hem de değeri artırmaya odaklanılmalıdır. Sağlık hizmetlerinde değer artışı, uzun vadede aynı kaynakla daha fazla hastaya bakabilmeyi, komplikasyonları azaltarak maliyetleri kısmayı sağlayacaktır.
• Çapraz Branş İş Birlikleri: VBHC konseptinde, örneğin diyabet gibi kronik bir durumun yönetiminde multidisipliner yaklaşımla endokrinolog, beslenme uzmanı, göz doktoru, ayak sağlığı uzmanı vb. birlikte çalışır ve entegre bakım sunar. Bu şekilde hastanın komplikasyon geliştirmesi (ör. diyabete bağlı görme kaybı veya ayak yarası) önlenerek toplam sağlık harcaması azaltılır. Özel hastaneler, bünyelerinde farklı branşlar arasında iş birliğini teşvik eden programlar tasarlayabilir. Sigortalar da bu entegre bakıma ayrı bir ürün olarak destek verebilir.

VBHC yaklaşımı, kısa vadede uygulanması zor görünse de küçük pilot projelerle başlanabilir. Örneğin, bir özel hastane belirli bir cerrahi işlemde paket fiyat ve sonuç garantisi uygulamasını deneyebilir. Başarılı olursa kapsam genişletilir. Michael Porter’ın belirttiği gibi, “sağlık hizmetinde değeri artırmak, hem hastaların daha iyi sonuç alması hem de birim maliyetin düşmesi demektir”. Türkiye’de de bu kültürün yerleşmesi, sistemin uzun vadeli sürdürülebilirliği için şart görülmektedir. Nitekim Araştırmacı İlaç Firmaları Derneği’nin 2024 sempozyumunda vurgulandığı üzere, “değer odaklı bir sağlık sistemi geliştikçe tüm paydaşların kazanım elde etmesi ve sağlık sisteminin ekonomik sürdürülebilirliğinin sağlanması mümkündür”.

Yeşil Hastane Yatırımları

Sağlık sektörü, enerji tüketimi ve atık üretimi yoğun bir sektördür. Yeşil hastane kavramı, çevresel sürdürülebilirlik hedeflerini finansal sürdürülebilirlikle birleştirir. Enerji verimliliği ve sürdürülebilir uygulamalar, ilk yatırım maliyetlerini zaman içinde fazlasıyla geri ödeyebilmektedir:

• Enerji Verimliliği Projeleri: Hastanelerde aydınlatma, ısıtma/havalandırma, tıbbi cihazlar ve mutfak-çamaşırhane gibi destek hizmetleri büyük miktarda enerji tüketir. Eski teknolojili cihazların yenilenmesi, LED aydınlatmaya geçiş, bina yalıtımı, otomasyonlu iklimlendirme sistemleri gibi yatırımlarla %20-30 enerji tasarrufu sağlanabilir. Hatta eski binalarda verimsiz ampullerin LED ile değiştirilmesi gibi basit önlemlerle bile aydınlatma giderlerinde %50’ye yakın düşüş elde edilebilir. Bir rapora göre, otomasyon sistemi olmayan eski hastanelerde modern aydınlatma ve otomasyon uygulamaları ile %60’ın üzerinde enerji tasarrufu potansiyeli bulunmaktadır. Bu tasarruflar, hastanelerin elektrik ve doğalgaz faturasını milyonlarca TL azaltarak finansal dengeye katkı yapar. Ayrıca Enerji ve Tabii Kaynaklar Bakanlığı’nın enerji verimliliği destek programları kapsamında hastaneler teşvik ve uygun kredi imkânlarından yararlanabilir.
• Yenilenebilir Enerji Kullanımı: Uygun fiziksel alana sahip hastaneler, çatılarına veya otopark üstlerine güneş panelleri kurarak kendi elektriğini üretebilir. Türkiye’de güneş enerjisi verimi yüksek bölgelerde, hastanelerin gündüz elektrik ihtiyacının kayda değer bir kısmı güneşten sağlanabilir. Bu sayede şebekeden çekilen enerji azalır, özellikle yüksek tarifeli gündüz saatlerinde avantaj elde edilir. Bazı özel hastane grupları, 5-10 yıllık geri dönüş süresini kabul ederek bu yatırımları yapmaya başlamıştır. Uzun vadede enerji maliyetlerindeki oynaklığı azaltmak açısından da yenilenebilir enerji önemlidir (enerji fiyat enflasyonundan korunma).
• Sürdürülebilir Tedarik Zinciri: Yeşil yaklaşım, satın almada da uygulanabilir. Hastaneler, tekrar kullanılabilir medikal malzemeleri (ör. sterilize edilebilir cerrahi aletler, kumaş önlük vs.) tek kullanımlık ürünlere tercih ederek atık azaltıp maliyet düşürebilir. Benzer şekilde, yerel tedarikçilerden temin edilebilecek ürünlerin ithal muadiller yerine kullanılması, lojistik maliyetlerini ve kur riskini azaltır. Örneğin, bazı hastaneler yurtdışından hazır serum setleri almak yerine, ülke içinde üreticilerle anlaşarak daha düşük maliyetle tedarik yoluna gitmişlerdir. Atık yönetimi de maliyet kalemidir; iyi bir geri dönüşüm programı ile hastane atıklarının önemli bir kısmı (karton, plastik vs.) geri satılabilir, hem çevreye hem bütçeye katkı sağlar.
• Yeşil Sertifikasyonlar: LEED gibi yeşil bina sertifikasyonları, hastanelerde sürdürülebilirlik standartlarını belirler. Türkiye’de birkaç hastane LEED sertifikalıdır. Bu standartları yakalamak, uluslararası hasta nezdinde kuruma prestij de kazandırır. Ayrıca uzun vadede bu standartlar kapsamında yapılan iyileştirmeler (su tasarruflu sistemler, atık ısı geri kazanımı vb.), kaynak maliyetlerini düşürür.

Yeşil hastane yatırımları, artık lüks olmaktan çıkıp gereklilik haline geliyor. Çünkü enerji maliyetleri ve çevresel regülasyonlar orta vadede daha da sıkılaşacak. Bugün atılan adımlar, yarının rekabetçi ve sürdürülebilir hastanelerini yaratacaktır. Think with Google verileri de ilginç bir şekilde tüketicilerin “tasarruf etme” arayışı ile “gezegeni koruma” eğilimini birlikte gösterdiğini belirtiyor; insanlar maliyetleri azaltan ve aynı zamanda çevreye duyarlı alternatiflere yöneliyor. Bu perspektiften bakıldığında, yeşil uygulamalar hasta gözünde de pozitif bir imaj oluşturup talebi artırabilir.

Vaka Analizleri

Teorik stratejilerin ötesinde, başarılı kurum örnekleri sürdürülebilir finansman konusunda önemli dersler sunar. Bu bölümde biri Türkiye’den biri yurtdışından iki sağlık kurumu incelenerek yukarıda ele aldığımız stratejilerin uygulamadaki karşılıkları değerlendirilecektir.

Acıbadem Sağlık Grubu (Türkiye)

Türkiye’nin en büyük özel sağlık ağlarından Acıbadem Sağlık Grubu, son yıllarda benimsediği finansal stratejilerle maliyet baskılarını yönetme konusunda dikkat çekici bir örnek teşkil ediyor. 1991’de tek hastaneyle yola çıkan grup, 2025 itibarıyla Türkiye’de 19, yurt dışında 6 olmak üzere toplam 25 hastaneye ulaştı. Acıbadem’in sürdürülebilir finansman açısından öne çıkan uygulamaları şunlardır:

• Döviz Gelirine Odaklanma: Yukarıda da belirtildiği gibi, Acıbadem gelirlerinin %50’sini döviz bazlı hale getirerek (yabancı hastalar ve yurt dışı yatırımlar sayesinde) TL’nin değer kaybına karşı direnç kazandı. Bu sayede ithal girdi maliyetleri ve yabancı para borç servisleri şirketi zora sokmadı. Kur riskini azaltmak için erken dönemde Balkan ülkelerine (Bulgaristan, Sırbistan, Kuzey Makedonya) yatırım yaparak bölgesel bir oyuncu haline gelmesi, finansal çeşitlenme sağladı. Ayrıca İstanbul’daki hastanelere Avrupa ve Ortadoğu’dan hasta çekmek için uluslararası ofisler kurdu.
• Fiyat Güncellemelerinde Dinamiklik: Türkiye’de yüksek enflasyon döneminde özel hastaneler genellikle yılda bir kez fiyatlarını güncellerken, Acıbadem artan enflasyon karşısında yıllık fiyat revizyon sıklığını ikiye çıkardı. Bu proaktif yaklaşım, maliyet artışlarının gerisinde kalmayı önlemeye yardımcı oldu. Özellikle döviz kurlarındaki sert yükselişlerin ardından belirli ameliyat paket fiyatları veya hizmet bedelleri revize edilerek kârlılığın erimesi engellendi.
• Yatırım ve Finansmanda İhtiyatlılık: Grubun kurucusu Mehmet Ali Aydınlar, finansal kaldıraç kullanımında temkinli davranarak 2015’ten bu yana büyük bir kredi borçlanmasına gitmediklerini, mevcut büyük kredi yükümlülüklerini de 2024 itibarıyla neredeyse bitirdiklerini ifade ediyor. Acıbadem’in borç/FAVÖK oranı 1’in altına düşmüş durumdadır, bu da döviz faizlerindeki artıştan asgari düzeyde etkilenmesini sağlıyor. Büyük ölçekli yeni hastane projelerinde bile mümkün olduğunca özkaynak kullanımı veya azami %50 kredi ilkesi benimsendi. Bu “yalın bilanço” politikası, özellikle Türkiye gibi ekonomik oynaklığın yüksek olduğu bir ülkede kritik bir koruma sağladı.
• Maliyet Verimliliği ve Ölçek Ekonomisi: Acıbadem, ölçek avantajını kullanarak tıbbi malzeme ve cihaz alımlarında toplu satın alma gücünü devreye sokmaktadır. Grup düzeyinde merkezi satın alma yapısı sayesinde, tekil hastanelerin tek başına alımına kıyasla birim fiyatlarda daha iyi pazarlık imkanı doğuyor. Ayrıca destek hizmetlerini (laboratuvar, görüntüleme, sterilizasyon vs.) merkezileştirme yoluna giderek bir tesisteki kapasiteyi diğerine kullandırma yaklaşımı benimsendi. Örneğin Acıbadem Labmed merkezi laboratuvarı, grup hastanelerine yüksek hacimli tetkik hizmeti vererek her hastaneye ayrı cihaz yatırımı yapma gereğini azaltır. Bu tip verimlilikler milyonlarca liralık tasarruf demektir.
• Kalite ve Marka Değeri: Finansal sürdürülebilirlik doğrudan mali önlemler kadar, hastanenin marka gücüyle de bağlantılıdır. Acıbadem, uluslararası akreditasyonlara (JCI gibi) ve hasta deneyimine yaptığı yatırımlarla sektörde bir “premium” marka konumuna geldi. Bunun getirisi olarak daha yüksek fiyat segmentinde hizmet sunabildi ve yabancı hastalar tarafından tercih edilme oranı arttı. Bu strateji, gelir tarafında rekabet avantajı sağlıyor. Yüksek kalite sayesinde yeniden başvuru ve tavsiye yoluyla gelen hasta döngüsü de güçlü.

Acıbadem örneği, özel sağlık kurumlarının büyürken finansal disiplini elden bırakmadan, gelirlerini çeşitlendirip maliyetlerini kontrol altına alarak sürdürülebilir bir model oluşturabileceğini gösteriyor. Grup bugün IHH Healthcare çatısı altında uluslararası bir oyuncu olarak büyümeye devam ederken, bir yandan da Türkiye ekonomisindeki dalgalanmalara karşı dirençli kalmayı başarıyor. Bu, iyi yönetişim ve proaktif finansal yönetimin bir sonucudur.

Mayo Clinic (Amerika Birleşik Devletleri)

Dünyanın en prestijli sağlık kuruluşlarından biri olan Mayo Clinic, yalnızca tıbbi başarılarıyla değil, aynı zamanda finansal performansı ve sürdürülebilirlik adımlarıyla da dikkat çekiyor. Kar amacı gütmeyen bir kurum olmasına rağmen Mayo Clinic, 2023 yılında birçok ticari hastane grubunu dahi geride bırakan finansal sonuçlar elde etti. Mayo Clinic’in deneyiminden çıkarılabilecek noktalar şöyledir:

• İş Modeli ve Değer Odaklılık: Mayo Clinic’in mottosu “The needs of the patient come first” (Önce hasta gelir) şeklindedir. Bu felsefe ile yıllardır değer temelli sağlık hizmeti sunagelmişlerdir. Doğru teşhis ve tedaviyi ilk seferde yapmak, gereksiz işlemlerden kaçınmak Mayo’nun kültüründe vardır. Nitekim Mayo Clinic, tanıyı ilk seferde doğru koyarak yanlış teşhislerin ve gereksiz maliyetlerin önüne geçmekle övünür; doğru teşhis sayesinde yanlış tedavi maliyetlerinden ve hasta için zaman kaybından kaçınılır. Bu yaklaşım uzun vadede maliyet etkin bir sistem yaratmıştır. Kurum, çok kompleks vakalarda dahi multidisipliner değerlendirmeler yaparak hasta başına düşen toplam maliyeti düşürebilmektedir (çünkü komplikasyon oranları düşük, iyileşme hızlı).
• Çalışanlara Yatırım ve İşgücü Verimliliği: 2022 yılında Mayo Clinic çalışanlarına neredeyse 200 milyon dolar tutarında maaş artışı yapmış ve personeline rekor düzeyde yatırım yapmıştır.. İlk bakışta bu büyük bir gider gibi görünse de sonuçları olumlu oldu: 2023’te personel memnuniyeti ve bağlılığı arttığından, kurum yüksek maliyetli geçici iş gücüne (taşeron hemşire, sözleşmeli hekim vb.) ihtiyacını büyük ölçüde azalttı. Özellikle pandemi döneminde ABD’de birçok hastane kontratlı hemşire giderleri yüzünden zarar açıklarken, Mayo Clinic 2023’te bu gider kalemini $160 milyon azaltmayı başardı. Bunu, personel sayısını optimum düzeye getirip dış kaynak bağımlılığını düşürerek yaptılar. Sonuç olarak 2023 yılında Mayo Clinic, 17,9 milyar dolar gelir ve 16,8 milyar dolar gider ile yaklaşık %6 operasyonel kar marjı elde etti ki ABD’de kâr amacı gütmeyen hastaneler için ortalama %1-2 marjın çok üzerindedir. Bu finansal başarıda en büyük pay, işgücü maliyetlerini kontrol altına alma stratejisidir. Bu yaklaşım Türk özel hastaneleri için de ders niteliğindedir: Personeline yatırım yap, onları elde tut; böylece daha pahalı geçici çözümlere ihtiyaç kalmasın.
• Stratejik Yatırımlar ve Büyüme: Mayo Clinic, finansal olarak güçlü kalırken geleceğe yatırım yapmaktan da geri durmuyor. 2023’te 1,18 milyar dolar tutarında sermaye harcaması yaparak Phoenix ve Florida’daki kampüs genişlemelerine, Wisconsin ve Minnesota’da yeni hastane binalarına yatırım yaptı. Bu yatırımlar büyüyen talebi karşılamaya yönelik. Yani kurum, verimlilikten elde ettiği kazanımları tekrar sistemine yatırarak sürdürülebilir büyüme sağlıyor. Yeni yatırım alanları belirlerken de veriye dayalı karar veriyorlar; örneğin bölgesel ihtiyaç analizleriyle hangi bölgede ne tür tesise ihtiyaç olduğunu saptıyorlar. Dolayısıyla sermaye maliyetini boşa harcamıyorlar, doğru projelere yönlendiriyorlar. Bu da finansal başarının devamını getiriyor.
• Kriz Dönemi Planlama: Mayo Clinic, COVID-19 pandemisi sırasında ve sonrasında maliyetlerini kontrol altında tutmak için çeşitli önlemler aldı. Becker’s Hospital Review haberine göre, pandemi döneminde Mayo yöneticileri yeni personel alımını geçici olarak durdurma, bazı projeleri erteleme, gereksiz harcamaları kısma gibi acil eylem planlarını devreye soktu. Bu proaktif yaklaşım sayesinde 2020’de bile büyük zararlar yaşamadan süreci atlattılar. Kriz dönemlerinde hızlı aksiyon almak, nakit akışını korumak adına önemliydi. Türkiye’de özel hastaneler de benzer şekilde ekonomik kriz veya beklenmedik durumlara karşı önceden eylem planları hazırlamalı (ör. belirli bir oranda gelir düşüşü olursa hangi giderler hemen kısılabilir gibi). Mayo’nun başarısı, “bekle ve gör” yerine “hazır ol ve harekete geç” yaklaşımından kaynaklandı.

Mayo Clinic örneği, hasta odaklı yüksek kaliteli bakım ile finansal başarının bir arada mümkün olabileceğini gösteriyor. Değer odaklılık, işgücüne yatırım ve veriye dayalı yönetim, onların formülünün kilit parçaları. 2023’te elde ettikleri %82 kâr artışı, sağlık sektöründe etkin mali yönetimin mümkün olduğuna dair güçlü bir mesaj veriyor. Elbette Mayo Clinic ile Türkiye’deki hastanelerin ölçek ve şartları farklı, ancak temel prensipler uyarlanabilir. Örneğin, personel memnuniyetinin finansal çıktılara etkisi veya kriz yönetiminde proaktif olma gibi konular evrenseldir. Bu vakalardan çıkarılacak derslerle, Türkiye’deki özel hastane yöneticileri kendi kurumlarında iyileştirme alanlarını belirleyebilirler.

Uygulanabilir Yol Haritası (2025–2027)

Yukarıdaki stratejiler ve vaka incelemeleri ışığında, Türkiye’deki özel sağlık kurumlarının 2025–2027 döneminde finansal sürdürülebilirlik yolunda atabileceği adımlar somut bir zaman çizelgesiyle ele alınabilir. Aşağıda 90 günlük (kısa vadeli), 12 aylık (orta vadeli) ve 24 aylık (uzun vadeli) öneriler bir yol haritası şeklinde sunulmuştur:

İlk 90 Gün – Acil Eylem Planı:

• Finansal Durum Analizi: Mevcut mali tablolar hızlıca gözden geçirilmeli, nakit akışı projeksiyonları çıkartılmalı. Önümüzdeki 3-6 ay içinde öngörülen nakit açığı varsa hemen tespit edilmeli. Hastane yönetim kurulu, haftalık nakit akışı takibi yapacak bir komite oluşturabilir. “Nakit kraldır” prensibiyle, acil durumda kullanılacak kredi limitleri veya ortaklardan sağlanabilecek geçici fonlar belirlenmeli.
• Maliyet Tasarruf Fırsatları: Tüm gider kalemlerinde %5-10 tasarruf imkânı yaratacak hızlı önlemler devreye alınmalı. Örneğin enerji için gece boş kalan bölümlerde elektrik/ısıtma azaltılması, fazla mesailerin kısıtlanması, danışmanlık ve dış hizmet alımlarının gözden geçirilmesi gibi adımlar hemen uygulanabilir. Stokta atıl duran ve kullanılmayan malzemeler iade veya yeniden değerlendirme yoluna gidilmeli (rafa kalkmış eski cihazları ikinci el satmak gibi). İlk 3 ay içinde hedef, “hemen sonuç verecek” en az 10 tasarruf kalemi belirleyip hayata geçirmek olsun.
• Gelir Artırıcı Hızlı Adımlar: Boş kapasite olan hizmet alanlarında (ör. görüntüleme merkezi gece boş duruyorsa) diğer kurumlarla iş birliği yaparak dışarıdan hasta alınabilir. 90 gün içinde birkaç anlaşma sağlanabilir. Sağlık turizmi için dijital reklam kampanyaları başlatılabilir; özellikle halihazırda güçlü olunan bir branş varsa (ör. diş tedavisi, tüp bebek vb.), yurt dışına online tanıtım hemen başlatılıp kısa sürede hasta çekilebilir. Örneğin, saç ekimi bir hastanenin uzmanlığıysa, 3 ay içinde Orta Doğu ülkelerine yönelik bir kampanya ile ek hasta kazanımı hedeflenebilir.
• Fiyatlandırma ve Sözleşmeler: Enflasyon ortamında özel sigortalarla ve şirket anlaşmalarıyla fiyatlar erimiş olabilir. İlk 90 günde önemli paydaşlarla masaya oturup yeni fiyat revizyonları talep edilmeli. Özellikle yılbaşında (2025 başı) yapılacak SUT düzenlemeleri yakından takip edilerek fiyat farklarına hızlı yansıtma planı hazırlanmalı. Sigorta şirketlerinden 2025 için prim artış oranları ve buna bağlı olarak hastaneye ödeyecekleri fiyatlar öğrenilip, kârsız görünen hizmetlerde ya fiyat artışı ya da hizmeti kısıtlama yoluna gidilmeli.
• Kriz Senaryosu Hazırlığı: Olası daha kötü senaryolar için (ör. enflasyonun kontrolden çıkması, kurun aşırı yükselmesi gibi) bir kriz aksiyon planı taslağı hazırlanmalı. Bu plan, hangi şartta hangi giderlerin kesileceği, hangi varlıkların elden çıkarılabileceği, hangi kredi kanallarına başvurulacağı gibi maddeler içersin. Umarız gerekmez ama hazırda olması yönetim kuruluna güven verir.

İlk 12 Ay – Orta Vadeli Stratejiler (2025 boyunca):

• Dijital Yatırımlar ve Pilot Projeler: 1 yıl içerisinde en az bir RPA pilot projesi uygulamaya alınmalı. Örneğin, faturalandırma sürecinde RPA robotları kullanarak manuel iş yükü %50 azaltılabilir – 2025 sonuna kadar bu pilotun sonuçları ölçülüp yaygınlaştırma kararı verilir. Benzer şekilde, bir yapay zekâ karar destek sistemi bir klinikte (ör. radyoloji) devreye alınabilir. 12 ay sonunda, dijital dönüşüm projelerinin somut tasarruf ve fayda metrikleri raporlanmış olmalı.
• Gelir Çeşitlendirme Adımları: Sağlık turizmi departmanı güçlendirilmeli, yabancı hasta sayısını yıllık bazda örneğin %30 artırma hedefi konmalı. Bunun için 2025 içinde en az 2 uluslararası fuar veya etkinliğe katılım sağlanabilir, anlaşmalı acente sayısı artırılabilir. Tamamlayıcı sağlık sigortası pazarındaki büyüme fırsatı değerlendirilmeli; sigorta şirketleriyle görüşülerek paket anlaşmalar yapılabilir. Örneğin 2025’te TSS’li hasta sayısını hastanede %50 artırmak hedefiyle, ilk kez TSS kullanacak hastalara özel indirim veya check-up promosyonları planlanabilir.
• Maliyet Yapısında Kalıcı İyileştirmeler: Orta vadede bazı maliyetleri yapısal olarak azaltmak mümkün. Mesela enerji verimliliği için hastaneye bir enerji danışmanlığı hizmeti alınıp tüm sistemlerin taraması yapılabilir; 2025 ortasına kadar uygulanacak önlemler listesi çıkarılıp yıl sonuna dek tamamlanır. Benzer şekilde tedarik zincirinde satın alma süreçleri merkezi hale getirilebilir; grup satın alma organizasyonlarına dahil olunabilir. 12 ay sonunda hedef, tıbbi sarf malzemelerinin en az %20’sini daha ucuza temin eder hale gelmek olmalı (örneğin alternatif tedarikçi ihaleleriyle).
• İşgücü ve İnsan Kaynağı Planlaması: Personel memnuniyet anketleri yapılıp sonuçlara göre iyileştirmeler başlatılmalı ki işgücü devrini azaltarak uzun vadeli maliyete katkı yapılsın. 2025 içinde hemşire ve doktorların çalışma koşullarını iyileştirecek (örn. vardiya planlaması optimizasyonu, fazla mesailerin düşürülmesi, eğitim imkânları sunulması) adımlar atılabilir. Bu sayede bağlılık artacak, yüksek maaşla sürekli yeni eleman alma zorunluluğu azalacaktır. Ayrıca kritik pozisyonlar için yedekleme planı yapılarak, birden ayrılma durumunda hizmet aksamasın, taşeron kullanımına başvurulmasın.
• Değer Temelli Bakım Girişimi: 2025 yılı içinde en az bir branşta (örneğin ortopedi veya kardiyoloji) küçük ölçekli bir değer bazlı sağlık pilotu başlatılmalı. İlgili branşta tüm bakım döngüsü gözden geçirilip bir paket fiyat veya sonuç bazlı anlaşma modeli denenebilir. 12 ay sonunda bunun klinik ve finansal çıktıları ölçülerek devam kararı verilir. Bu, kurum içinde bir öğrenme deneyimi olacaktır. Ayrıca kalite metriklerini izlemek için bir komite kurulup düzenli sonuç raporlamaları başlamalı.

24 Ay – Uzun Vadeli Dönüşüm (2025–2027):

• Stratejik Ortaklıklar ve Sermaye Yapısı: 24 ay ufkunda, kurumun finansman ihtiyacı doğrultusunda daha büyük hamleler düşünülebilir. Örneğin, küçük ve orta ölçekli bir hastane iseniz, stratejik ortak alımı veya halka arz planı gündeme gelebilir. Dr. Reşat Bahat’ın da önerdiği üzere, yüksek faiz ortamında borçlanmak yerine sermaye ortaklığıyla finansman sağlamak daha makul olabilirohsad.orgohsad.org. 2025-2027 arasında uygun bir yatırımcıyla görüşmeler yapılıp 2027’ye kadar sonuçlandırılabilir. Büyük gruplar için halka arz, kurumsal yapıyı güçlendirip sermaye girişi sağlayacak bir opsiyon olabilir; bu yönde hazırlıklara (mali şeffaflık, raporlama standartları vs.) başlanabilir.
• Yeni Hizmet Hatlarının Geliştirilmesi: Uzun vadede sürdürülebilir gelir için yeni hizmet alanlarına yatırım yapılabilir. Örneğin yaşlı bakım merkezi, evde bakım hizmetleri, dijital sağlık uygulamaları gibi yan sektörlere giriş değerlendirilebilir. 2025-2027 arası bir pilot evde bakım programı başlatılıp uygulanabilir; başarılı olursa ölçeklenir. Bu tip girişimler hem sosyal sorumluluk algısını güçlendirir hem de ileride ana iş kolunu destekleyici gelir akışı yaratır.
• Altyapı Yenileme ve Yeşil Dönüşüm: 24 ay içerisinde tesislerin altyapısında yenileme gerektiren unsurlar (eski jeneratörler, verimsiz cihazlar, sızdıran su tesisatı vb.) elden geçirilmeli. Bunlar belki milyon TL düzeyinde yatırımlar ama 2-3 yılda kendini amorti eden türden harcamalardır. 2027’ye gelindiğinde hastanenin enerji tüketimi 2025’e kıyasla yatak başına %X düşmüş olmalı gibi hedefler konulabilir. Karbon ayak izi ölçümü yapılarak azaltım hedefleri belirlenebilir; bu aynı zamanda kuruma sürdürülebilirlik raporlaması yapma imkânı verir ki uluslararası imaj açısından da artı değer katar.
• Bölgesel Ağ ve İşbirlikleri: 2025-2027 döneminde, eğer tek bir hastane iseniz bölgedeki diğer hastanelerle işbirliği veya birleşme fırsatlarını kollayın. Ölçek ekonomisi ve pazarlık gücü için konsolidasyon trendi artacaktır. 2 yıl içinde bir birleşme veya satın alma stratejisi geliştirilebilir. Büyük gruplar için ise yurt dışında yeni bir pazar araştırması yapılıp 2027’ye dek bir yabancı ülkeye açılım planlanabilir (tıpkı Acıbadem’in yaptığı gibi). Bu sayede gelir coğrafi olarak çeşitlenir.
• Teknoloji ve AR-GE: Uzun vadede rekabet avantajı için özgün teknolojilere yatırım gerekebilir. 2027’ye kadar örneğin bir üniversite ile ortak AR-GE merkezi kurulup yapay zekâ veya biyoteknoloji alanında projeler geliştirilebilir. Bu projeler için TÜBİTAK, AB fonları gibi kaynaklar da kullanılabilir. Başarılı çıktılar hem maliyet azaltıcı yenilikler getirir, hem de lisanslanıp satılabilecek ürünler ortaya çıkarabilir.

Bu yol haritası, esnek olmakla birlikte bir pusula görevi görmelidir. Her hastanenin kendi şartlarına göre revize edilebilir. Önemli olan, zamanında aksiyon almak ve kısa vadeli kazanımları orta ve uzun vadeli dönüşümle birleştirebilmektir. Yönetim kurullarının her üç ayda bir bu yol haritası ilerleyişini gözden geçirip gerekli düzeltmeleri yapması önerilir. Böylece 2025’ten 2027’ye uzanan süreçte finansal olarak çok daha güçlü ve dirençli bir kurum yapısı inşa edilebilir.

Sonuç & Öneriler

Özel sağlık sektörü yöneticileri için 2025’te sürdürülebilir finansman, belirsizlikler ve baskılarla dolu bir ortamda dengeyi bulmak sanatı haline geliyor. Artan maliyet baskısına karşı geliştirilen çözüm stratejilerini incelediğimiz bu yazıda, küresel trendlerden yerel dinamiklere, somut vaka örneklerinden uygulanabilir yol haritasına kadar kapsamlı bir çerçeve çizdik.

Sonuç olarak şunu vurgulamalıyız: Sürdürülebilir finansman, sadece maliyet kısarak veya fiyat arttırarak değil, yenilikçi ve bütüncül bir yaklaşımla mümkün olacaktır. Sağlık kurumları gelirlerini çeşitlendirmeli (sağlık turizmi, dijital hizmetler, sigorta anlaşmaları), maliyetlerini akıllıca yönetmeli (dijital dönüşüm, enerji verimliliği, ölçek ekonomisi) ve her zaman hastaya sunulan değeri artırmayı hedeflemelidir (değer bazlı bakım, kalite iyileştirme).

Yönetim kurulları için karar noktalarını toparlarsak:

• Stratejik Vizyon: Kısa vadeli finansal baskıları yönetirken uzun vadeli vizyonu kaybetmeyin. 2025-2027 için bir master plan belirleyin (yukarıda önerilen yol haritasını kendi kurumunuza uyarlayarak). Bu planı kurumunuzun “kılavuz yıldızı” yapın ve tüm büyük kararları bu plana uygunluk açısından değerlendirin.
• Yatırım vs. Tasarruf Dengesi: Sadece kemer sıkmak çözüm değil; aynı zamanda geleceğin getirilerini sağlayacak yatırımları yapmak gerekiyor. Dijital sağlık, yapay zekâ, çalışan eğitimi, altyapı iyileştirmesi gibi alanlara seçici ama kararlı yatırımlar yapın. Bu yatırımlar için gereken kaynağı da verimsiz alanları tasfiye ederek, israfı önleyerek yaratmaya çalışın. Yani tasarruf ettiğiniz her kuruşu akıllıca bir yatırım fırsatına yönlendirin.
• Veri Temelli Kararlar: Karar alırken hislere veya geleneklere değil, olabildiğince verilere dayanın. Finansal göstergelerinizi aylık takip edin; kârlılık, maliyet oranları, borçluluk gibi KPI’ları yönetim toplantılarında görünür hale getirin. Ayrıca hasta memnuniyeti, tekrar başvuru oranı, doktor başına düşen gelir gibi metriği de finansalla ilişkilendirerek değerlendirin. Örneğin, belirli bir branştaki hasta memnuniyeti düşükse o branşın gelirinin durağan olduğunu görebilirsiniz – hemen nedenlerine inip çözüm arayın.
• İnsan Sermayesi: Unutmayalım ki sağlık sektörü “insan” ile yapılır. En iyi teknolojiniz olsa da hekim ve hemşireleriniz mutsuzsa sürdürülebilir başarı zordur. Finansal planlarınıza insan kaynakları stratejisini entegre edin. Mayo Clinic örneğinde gördüğümüz gibi, çalışan memnuniyetine yatırım yapmak orta vadede finansal olarak da kazandırır. Yönetim kurulu, ücret politikası ve çalışma koşulları konusunda proaktif davranıp en değerli sermayesi olan beşeri sermayesini korumalıdır.
• Risk Yönetimi: Döviz riski, faiz riski, pandemi riski… Son yıllar bize her türlü şoku yaşayabileceğimizi gösterdi. Board seviyesinde risk yönetimi tartışmalarını rutin hale getirin. Finansal hedging araçlarını (forward, opsiyon vb.) imkanlar ölçüsünde kullanın; sigorta kapsamlarınızı gözden geçirin (siber risk sigortası dahil). “Bize bir şey olmaz” demek yerine “Olursa hazırlıklıyız” diyebilmek önemlidir.

Son söz olarak, sürdürülebilir finansman bir varış noktası değil, sürekli bir yolculuktur. Şartlar değiştikçe stratejilerin de güncellenmesi gerekecek. Özel sağlık sektörü, esnekliği ve öğrenme kabiliyeti yüksek yönetim yaklaşımlarını benimsemek zorundadır. Bu yazıda derlediğimiz kanıtlar ve öneriler, bu yolculukta kurumlarınıza bir rehber niteliği taşır. Şimdi önemli olan, bu rehberi kendi rotanızı çizmek için kullanmanız ve somut aksiyona dönüştürmenizdir. Unutmayalım, sürdürülebilirlik sadece çevresel değil, aynı zamanda finansal anlamda da geleceğimize yaptığımız en önemli yatırımdır.

Yönetim Kurulu İçin Özet Öneri: “Bugünün kârını yarının yatırımıyla dengele, hastana değer kat, çalışanına değer ver, verini kullan, risklerini bil ve her daim B planın olsun.” Bu prensipler ışığında alınacak kararlar, kurumunuzu 2025 ve sonrasında başarıya taşıyacaktır.

Kaynakça

[1] PwC Health Research Institute. “Medical cost trend: Behind the numbers 2025.” (2024): PwC, Highest medical cost growth (8%) driven by inflation (pwc.com).

[2] WTW Global Survey. “2025 Global Medical Trends Survey.” (Oct 16, 2024): WTW, Global medical cost trend to remain high at 10.4% in 2025 (wtwco.com).

[3] World Economic Forum. “Health spending takes up 10% of the global economy: How can tech help reduce costs and improve lives?” (Aug 5, 2024): Global health spending reached $9.8 trillion (10.3% of GDP) in 2021 (weforum.org) ; technology and AI as cost-effective solutions (weforum.org).

[4] Deloitte Insights. “2024 Küresel Sağlık Sektörü Görünümü – Dönüşümde yol almak.” (2024): Türkçe Deloitte raporu, AI benimsenmesi ve sürdürülebilirlik trendleri; “Artan maliyetlere yanıt olarak paydaşlar değere dayalı bakım modelleri uyguluyor.” (deloitte.com).

[5] Ekonomi Gazetesi – Mehmet Kaya. “GSS’de hastane maliyeti yüzde 79, ilaç maliyeti yüzde 48 arttı.” (20 Şubat 2025): Kamu sağlık giderlerinde enflasyonun etkisi; hasta başı hastane maliyeti 2023’te 341,5 TL iken 2024 Ekim’de 593,6 TL’ye (%74 artış) çıkmıştır (ekonomigazetesi.com).

[6] OHSAD – Dr. Reşat Bahat Röportaj (Hospital Manager Dergisi). “Özel Sağlık Sektöründe Büyüme, Fırsatlar ve Zorluklar – Aralık 2024.” (Yayın tarihi 20 Ocak 2025): Yüksek faiz ortamında küçük hastanelerin finansman zorluğu; “Bu yüksek faiz ortamında bankadan borçlanarak finansman problemlerini çözmeleri zor… stratejik ortak, halka açılma veya ortakların sermaye koyması gerekir.” (ohsad.org). Ayrıca öngörülemez enflasyon, enerji maliyeti ve SUT belirsizliği nedeniyle hastanelerin nakit akışı zorlanıyor (ohsad.org).

[7] Mahmut Akyüz (Sağlık Yönetimi Uzmanı). “Türkiye’de Yüksek Enflasyon ve Personel Maliyetlerinin Özel Hastaneler Üzerindeki Etkileri.” (2023, kişisel blog): “Özel hastaneler, artan maliyetler ve azalan kârlılık oranları nedeniyle finansal sürdürülebilirliklerini sağlamakta zorlanıyor.” (mahmutakyuz.com).

[8] Think with Google. “Finans ve enflasyonla ilgili Google Arama trendleri.” (2023): EMEA bölgesinde enflasyon ve sürdürülebilirlik aramalarındaki artış; tasarruf eğilimi ile çevre duyarlılığı arasındaki bağ (thinkwithgoogle.com).

[9] Anadolu Ajansı (AA) – Maşallah Dağ. “Türkiye, sağlık turizminden 2025’te 12 milyar dolar gelir hedefliyor.” (24 Şubat 2025): 2024’te 1,5 milyon yabancı hastadan 3 milyar $ gelir elde edildi, 2025 hedefi 2 milyon hasta ve 12 milyar $ gelir (aa.com.tr) ; global sağlık turizmi 2023: ~$100 milyar (aa.com.tr).

[10] Sigorta Gazetesi – Mehmet Tuğtan (Anadolu Sigorta GM). “Tamamlayıcı sağlıkta sigortalı sayısı 6 milyon daha artar.” (19 Şubat 2025): 2024 sonunda tamamlayıcı sağlık sigortalı sayısı 5,2 milyon (2020’de 1,6 milyon idi) (sigortagazetesi.com); 2024’te TSS poliçe sayısı %28 büyüdü, 6,3 milyona ulaştı (sigortagazetesi.com).

[11] Keragon Blog. “Robotic Process Automation in Healthcare: Use Cases & Benefits.” (Nov 2, 2024): RPA adoption can yield 20–35% annual cost efficiency in healthcare operations (keragon.com).

[12] Harvard Business Review – Michael E. Porter, Thomas H. Lee. “The Strategy That Will Fix Health Care.” (Oct 2013): “Around the world, every health care system is struggling with rising costs and uneven quality despite the hard work of clinicians.” (hbr.org) – değer bazlı rekabet ihtiyacına vurgu yapan makale.

[13] Teisberg, Elizabeth O., et al. “Defining and Implementing Value-Based Health Care.” (Mayo Clinic Proceedings, 2020): “Value in health care is the measured improvement in health outcomes for the cost of achieving that improvement.” – (Porter ve Teisberg’in değer tanımı üzerine akademik çalışma).

[14] Medimagazin. “AIFD Yenilikçi İlaçlar Sempozyumu’nda ‘Değer Bazlı Fiyatlandırma ve Geri Ödeme Sistemleri’ ele alındı.” (29 Kasım 2024): Sempozyum açılış konuşması – “Sağlığın toplumlar için sürdürülebilir gelişmenin temeli… Değer odaklı bir sağlık sistemi geliştikçe… sağlık sisteminin ekonomik sürdürülebilirliği sağlanır.” (medimagazin.com.tr).

[15] Enerji Mühendisleri Odası (EMO) Yayını. “Verimlilik, Tasarruf, Konfor ve Performans – Hastanelerde Aydınlatma ve Enerji Yönetimi.” (2019, EMO Kongre Kitabı): Eski otomasyonsuz hastanelerde modern aydınlatma iyileştirmeleri ile %60-70’e varan enerji tasarrufu potansiyeli (emo.org.tr).

[16] The Edge Malaysia – Chester Tay. “IHH’s Acibadem weathers hyperinflation caused by lira devaluation.” (July 6, 2023): Acıbadem CEO’su Mehmet Ali Aydınlar’ın açıklamaları – Gelirlerin %50’si döviz; hiper-enflasyon döneminde fiyat artış sıklığı yılda bire indirgenemez, yılda iki kez fiyat güncellemesi yapıldı (theedgemalaysia.com); Acıbadem 25 hastane, 4,780 yatak ile IHH’nin önemli parçası (theedgemalaysia.com); borç/EBITDA < 1, neredeyse borçsuz finansal yapı (theedgemalaysia.com).

[17] HealthLeaders Media – Amanda Norris. “How Mayo Clinic Increased Its 2023 Earnings By 82%.” (April 2024): Mayo Clinic 2023’te %6 operasyonel marj ve %82 net gelir artışı elde etti (healthleadersmedia.com); 2023’te gelir $17.9B, gider $16.8B (healthleadersmedia.com); $160M geçici iş gücü maliyeti elimine edildi (healthleadersmedia.com); çalışan ücret artışları ile personel tutuldu, kontratlı personel azaltıldı (healthleadersmedia.com).

[18] Becker’s Hospital Review. “Mayo Clinic reviews cost-saving strategies amid coronavirus.” (June 2020): Mayo Clinic pandemi döneminde işe alımları dondurma, dış hizmetleri askıya alma gibi maliyet düşürücü önlemler aldı (kriz yönetimi örneği) (healthleadersmedia.com).